Карантин, накрывший Россию и другие страны в марте прошлого года, стал своеобразной проверкой на прочность для бизнеса всех отраслей, включая фармацевтическую. В центре принятия поддерживающих решений оказались HR-службы. На сессии об эффективной работе персонала в новой реальности в рамках Форума лидеров фармацевтического рынка России специалисты рассказали о стратегии, которая помогла превратить кризис в точку роста.
Основной задачей HR-специалистов является создание благоприятных условий для эффективной работы сотрудников. Карантин вмешался в бизнес-процессы буквально на всех уровнях, сузив окно всех коммуникаций до монитора гаджета, лишив работников живого общения и возможности применять свои навыки для результативного общения с клиентами и между собой.
Работа с клиентами
Общение с представителями врачебного сообщества является одним из ключевых для всех фармацевтических компаний, однако карантин отменил очные встречи медицинских представителей и докторов, поэтому их пришлось перенести в онлайн. Врачи оказались погребены под шквалом всевозможных приглашений в зум, вотсап-созвоны и на другие онлайн — встречи. Ирина Майсурадзе, руководитель отдела по работе с персоналом в зоне Евразия бизнес-подразделения безрецептурных препаратов и товаров для здоровья Sanofi, рассказала, что вместо наращивания количества таких приглашений компания их уменьшила и сделала акцент на более актуальный и полезный для врачей контент, который оказался очень востребован. Кроме того, стали практиковаться двойные визиты, в ходе которых к онлайн общению подсоединялся менеджер компании, который затем разбирал беседу с медицинским представителем и давал советы по улучшению дальнейшей коммуникации, чем повышал ее эффективность.
Елена Фомина, директор по управлению персоналом MSD в России, уточнила, что, выбрав ту же стратегию для общения с клиентами, компания предлагала им большое количество аналитических материалов по текущей ситуации, и эта информация также была очень востребована.
Организационные вопросы
Некоторые компании полностью перешли на удаленную работу, за исключением участка производства. Другие, как например MSD, произвели дифференцирование сотрудников по ролям, чтобы определить, кому из сотрудников критично присутствовать в офисе. Тем же, кто перешел на удаленную работу, помогли обустроить рабочее пространство на дому с помощью специально выделенных субсидий (так поступила компания Sandoz) или покупки нужного оборудования.
Работа с персоналом
На первый план вышли вопросы мотивации сотрудников. Для этого были использованы самые разные инструменты. Ольга Молина, директор по управлению персоналом Sandoz Россия, рассказывает, что удаленную работу удалось обратить в возможность строить карьеру без привязки к географии. В 2020 году в компании была внедрена программа «Ответственный выбор», который позволяет сотрудникам работать откуда и когда угодно по собственному выбору, который ограничен лишь личной ответственностью за результат команды. Программа будет продолжать действовать и после окончания пандемии, так как для многих является очень сильным мотиватором.
Алина Манцева, директор по персоналуAstraZeneca Россия и Евразия, поделилась, что пандемия помогла понять, чего ждут те, кто трудится в компании, от руководства – в первую очередь ощущения, что лидеры понимают, что нужно делать в кризисный момент и готовы действовать быстро, в то же время проявляя эмпатию к сотрудникам. Чувствовать уверенность в завтрашнем дне помогла активная позиция компании, направленная на развитие. В период пандемии были наняты больше 100 сотрудников. Также в качестве мотивации сотрудникам предлагали широкие возможности для обучения – общие и персонализированные, аудио и видео, тренинги и микрообучение.
Для того, чтобы не потерять чувство локтя, были созданы специальные возможности для общения с коллегами: компании развивали внутренние корпоративные сайты, устраивали виртуальные встречи с HR и другими отделами, активно делились друг с другом новостями, не только рабочими. Например, в компании Sanofi был реализован проект «Гастротур», в котором сотрудники из разных регионов представляли свой край коллегам, рассказывали и показывали достопримечательности, делились национальными кулинарными рецептами.
Оценка результатов
Ольга Молина рассказывает, что пандемия изменила подход к оценке деятельности сотрудников. В компании Sandoz была внедрена практика Unboss, базирующаяся на управлении через смыслы, а не инструкции или указания к действию. На удаленке, говорит Ольга, результат стал важнее и виднее усилий. В компании отказались от рейтингов и отслеживания выполнения KPI, а взамен предложили каждому сотруднику сформулировать амбициозные цели на 2-3 года поквартально в рамках стратегических приоритетов компании. Руководство стало активнее награждать команды, не в конце года, а в текущий момент, с помощью разнообразных вариантов поощрения. Управление командой стало вестись не через коучинг, а через обратную связь с упором не на недочеты, а на то, что может быть сделано еще лучше.
Эмоциональный климат
Большое внимание фармкомпании уделяли эмоциональному и физическому состоянию сотрудников. Удаленная работа стерла границы между личным и рабочим пространством, а баланс между личной жизнью и работой, и до того призрачный, исчез полностью, что привело к росту случаев эмоционального выгорания.
На первый план вышло такое понятие, как эмпатия, говорит Ирина Майсурадзе, для чего были организованы специальные обучающие курсы для менеджеров и руководства компаний. Все комплексные программы благополучия сотрудников были по возможности трансформированы под онлайн-формат, чтобы помочь адаптироваться к новым условиям работы. Компания MSD позаботилась о детях своих сотрудников, разработав специальные образовательно-развлекательные программы для детей среднего возрасты, детский сад онлайн для малышей, курсы профориентирования для школьников. Для взрослых были организованы занятия с фитнес-тренерами, специалистами по питанию и психологами. Последние были настолько востребованы, что возникла необходимость создания кратких уроков самопомощи, что и сделала компания Sandoz.
Залогом успеха в создании комфортных и мотивирующих условий для работы в пандемию специалисты назвали понимание базовых потребностей людей: забота о здоровье своем и близких, финансовая стабильное и чувство причастности к чему-то большему, чем один работающий на удаленке сотрудник.
